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高层管理者的核心会计--财务管理创新与实践

阅读次数:67     发布时间:2015-05-06

受训员工:集团公司-张蓓

报告时间:2015年5月4日


一、课程重点内容

(一)战略成本管理的内涵

“成本管理”是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 “战略成本管理”则是指运用成本管理技术,使得企业在提高战略地位的同时降低成本。具体而言是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程,主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争优势。因此,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理通过导入战略管理思想,实现了战略意义上的功能扩展和提供可持续发展能力的决策支持系统。

(二)基于产业价值链的资源整合

1.产业价值链

价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔?波特在《竞争优势》一书中提出的。他认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 也是指一个企业的价值链或内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。企业间的这种价值链关系,对应于波特的价值链定义,在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动仅从价值的角度来分析研究,称之为产业价值链。 

2.产业价值链分析

产业价值链分析是指企业从行业角度,从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系,寻求利用行业价值链来降低成本的方法。进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置,以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁,也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结,即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系,可以降低本企业的生产成本,通常也会使供需双方获益。

3.资源整合

科技进步及通讯技术等的迅猛发展和广泛应用,极大的改变了人类的行为模式,也令社会进入了全新的“知识经济时代”。随之带来的企业管理关键点也体现在以发现顾客需求,创造需求及由需求带来的价值链裂变等上面。为此,创新求变和资源整合成为企业战略成本管理的核心任务。通过分析梳理产业价值链,厘清行业利润池,确定利润池的边界、规模、分布情况、核对估计结果等内容,结合企业自身所处的行业定位进行基于产业价值链的资源整合。

(三)作业链与价值链

1.概念

作业链:企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,形成一个由此及彼、由内而外的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的从优,转移到下一个作业,按此逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部顾客,以满足他们的需要。最终产品,作为企业内部一系列作业的集合体,它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

价值链:从价值的形成过程来看,作业链同时也表现为价值链。是企业每一项经营管理活动(作业)就是这一“价值链”上的一个环节,各环节之间相互关联,相互影响。

2.作业链与价值链管理的作用

传统的企业管理是以“产品”为核心,重点在标准成本的控制上,通过“数量”的变化,进行“料、工、费”的分析管理,很难深入到事情发生的过程中。这种管理方式体现的是一种静态的管理方式,其效果在广度和深度上都受到较大的限制。而构建企业的作业链,以“作业”为核心,把管理深入到作业层次,溯本求源,根据资源配置原则,技术与经济相统一原则,优化作业方式,从而达到降低成本,提高效率的作用。

3.顾客价值最大化的关键

以为顾客创造最大化价值为思考点,根据不同顾客的需要,以顾客喜欢的方式提供服务,以满足顾客的需求,为顾客创造最大价值。相对来说,竞争优势和竞争的关键要素是创造顾客价值最大化的关键。

竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。其重要来源通常有三个方面:一是高质、二是低价、三是快速的服务。企业竞争的关键要素有三个:一是质量、二是成本、三是时间。

在这里特别强调的是,竞争优势来源于作业管理,成本优势来自于能比竞争对手更有效率完成某些特殊作业。

顾客价值公式:顾客价值   =   产品或服务质量/(价格+等待成本)

 (四)流程再造

1.概念

流程再造是”对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计,从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大改善”。

2.意义

流程再造的意义:从面向顾客需求出发,对企业流程进行彻底的、根本性重新思考和设计,以达到改善业绩的目的。这里面包含四个关键词:一是彻底:抛弃所有陈旧,创造发明全新;二是根本:根本性问题;三是巨大:大幅度降低成本,减少响应时间;四是流程:改革对像是流程。

(五)全面成本管理的做法

全面成本管理通常采用五个做法,一是进行业务流程分析;二是进行作业成本计算;三是进行流程价值分析;四是进行流程改进或成本消减;五是进行绩效评价。

二、学习心得及应用建议

作为一名金融行业的非财务人员,通过为期一天的战略成本管理课程的培训学习,使我获益非浅。总体说来,主要有以下方面收获。

(一)成本动因分析

成本动因是引起产品成本发生的原因。它构成了成本的决定性因素,跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素。相反,战略成本管理认为,影响成本大小的因素很多,数量不能反映成本变动的真正原因。成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析方法,而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析和了解成本。“成本优势”是战略成本管理的核心,企业取得成本优势可以采取两种方法:一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本;二是重新组合价值链活动。企业可研究分析如何重新设计、组合其主要价值链,如产品设计、生产、营销、运送等,重新取得成本优势,提高竞争力。

(二)战略成本管理与传统成本管理的关系

传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”,强调以企业内部价值链耗费为基础,通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束,最大限度地降低企业各种经营活动成本,以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析,丧失了成本管理前瞻性,约束了成本管理创新,难以与战略管理协调,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势,正如波特所讲的取得“成本优势”,成本优势是战略成本管理的核心,主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值,或者使成本小幅升高,而使产品使用价值大幅提高,进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围,将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动,而且拓宽了成本管理时间范围,将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次,同时也创新成本管理的方法和手段,更好地满足了战略管理对成本信息的需求。

战略成本管理是对传统成本管理的发展,而不是否定,战略成本的提出基于战略管理需要,是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环,以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。

(三)价值链分析的作用

1.价值链分析在作业成本管理中的作用

ABC分析法又称帕雷托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类、排队,分清重点和一般,以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以称为ABC分析法。

ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起,密不可分的,基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向(竞争对手)价值链和纵向(行业)价值链,使企业消除不增值作业,并对作业进行联系、整合、选择等处理,从而降低企业成本,提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与作业成本管理的基本方法,因为ABC下要求追查成本动因,作业成本管理要求进行成本链分析,这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法,其主要作用是:找出无效和低效的作业,为持续降低商品成本、提高企业竞争能力提供途径;协调组织内部的各项作业,使各项作业之间环环相扣,形成较为理想的“作业链”,以保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争优势,进而扬长避短,为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

2.价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此,战略成本管理的基本框架有:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的,实现成本最低化。它是一种战略性分析工具,关注产品的整个价值链,首先是识别价值链活动,然后识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应企业产品所处的生命周期和市场份额等,然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略(包括横向整合和纵向整合),运用整合战略,调整整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因,从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本,因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结 构性成本动因是指与组织企业基础结构和战略成本优势相关的成本驱动因素,主要包括规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,主要包括:员工对企业投入的向心力(凝聚力)、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之,价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确了成本管理的重点,找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、应用于工作的建议

(一)整个企业全部成员都要树立战略成本管理的观念,并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员,有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。特别是企业的管理人员,一定要具备战略思维。在厘清所处行业的发展环境及态势基础上,通过价值链分析的方法,将作业成本管理与战略成本管理这两种现代成本管理方法紧密联系在一起(通常说的算帐,尤其是算大帐),作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

(二)在基于供应链管理思维的指导下来开展企业全面成本管理活动,先用价值链分析法来分析企业所处的各种价值链,用作业成本法来分析各种价值链的有效性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

(三)在供应链管理总体分析框架的基础上,选择企业的具体战略,确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要运用到价值链分析法和ABC分析法。

(四)运用成本动因分析找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。成本动因分析是作业分析的一部分,用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因,用ABC的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。